pro acti.eu szkolenie rozwoj osobisty 07
Czytelnia, Zarządzanie

Dlaczego odchodzą?

Dlaczego odchodzą? Jak motywować, a nie zniechęcać?

Wielokrotnie, rozmawiając z menedżerami słyszę niemal to samo zdanie „nie rozumiem, dałem mu podwyżkę a on zaraz po tym odszedł”, „pracownicy mają bogaty pakiet socjalny, mają niemal wszystko a rotacja u nas jest ogromna”. Zanim zastanowimy się nad problemem warto przypomnieć kilka podstawowych pojęć z dziedziny motywacji.

  • Motywacja – to stan psychologiczny przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Płynie ona z wewnątrz. Pracownik powinien mieć motywację zaczynając pracę, czy ją straci czy wręcz przeciwnie rozwinie się zależy od wielu czynników w trakcie kariery zawodowej.
  • Motywowanie – to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi z uwzględnieniem wiedzy, co powoduje takie, a nie inne zachowania człowieka. Działa na pracownika z zewnątrz. Jest działaniem długofalowym i w żadnym przypadku nie należy go mylić z mobilizacją, która działa krótkofalowo. Od menedżera zależy stymulacja i utrzymanie motywacji na wysokim poziomie.
  • System motywacyjny – to uporządkowany zbiór narzędzi służących zwiększaniu wydajności i skuteczności pracy, przy jednoczesnym podnoszeniu kwalifikacji i poszerzaniu umiejętności pracowników. Pozornie jest to oczywiste, ale w wielu firmach sprowadza się do działań punktowych i nie jest konsekwentnie prowadzonym procesem.
  • Idealny system motywacyjny – to taki, dzięki któremu pracownicy czują wewnętrzną potrzebę robienia tego, co zarządzający chcieliby żeby zostało zrobione. Jednym słowem stan idealny.

Wiele ostatnio mówi się o motywacji, zaangażowaniu i w konsekwencji wydajności pracowników. W kontekście ekipy firmy to zagadnienie jest niezwykle ważne, bowiem gość ocenia nas przez pryzmat kontaktów z obsługą. Przyjrzyjmy się, więc menedżerom pracującym w firmy, bowiem oni maja kluczowy wpływ no to, jak będzie się zachowywać zespół.

Oto dwa skrajne podejścia kierownicze w stosunku do pracowników.

  1. Kierownik „nadzorca” jest przekonany, że:
    • pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe,
    • skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele,
    • pracownicy unikają odpowiedzialności, chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko to jest możliwe.
    • większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

    Takie podejście wielokrotnie cechuje niedoświadczonych, młodych i ambitnych menedżerów. Niestety niekorzystnie wpływa na zespół, bowiem zbyt nadzorowani pracownicy przestają z czasem przejawiać własna inicjatywę, Czekają na rozkazy i dyrektywy, boja się „wychylić”.
    Zwłaszcza w obliczu nieprzewidzianych sytuacji, których w firmy nie brakuje taka postawa jest niepożądana a nawet może być niebezpieczna.

  2. Kierownik „dobry tatuś” jest przekonany, że:
    • pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpo­czynek albo zabawa,
    • człowiek angażujący się w dążenie do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę,
    • przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmowania odpowiedzialności, a nawet może do niej dążyć,
    • uzdolnienia twórcze — to znaczy umiejętność podejmowania trafnych decyzji — powszechnie występują w całej populacji i niekoniecznie są wyłączną domeną kierownictwa.

    Choć równie skrajna, jest w tej postawie wiele dobrych elementów takich jak wiara w możliwości człowieka i jego potencjał twórczy. Niemniej jednak założenie o całkowitej autonomii pracownika może być równie zgubne, co nadmiar kontroli.

Jak wiec menedżer ma motywować swoich podwładnych? Co zrobić, aby nie być zbyt pobłażliwym ani też zbyt surowym? Na to pytanie, przynajmniej po części odpowiedzą poniższe wskazówki.

10 zasad motywacji

Motywacja musi być podtrzymywana długofalowo. Menedżer powinien stale podsycać jej płomień. Pracownik: raz zmotywowany, ale potem zapomniany, wypali się. Musimy stale jego energię zasilać. Inaczej płomień, kiedyś ogromny, może zacząć przygasać.

I. Motywacja zaczyna się od nas samych

Przełożony, który sam nie jest zmotywowany, raczej nie zdopinguje do wysiłku podwładnych. Łatwo rozpoznać szefa, który nie ma motywacji – każde jego działanie niesie w sobie „ziarno fałszu”. Nie jest, zatem wiarygodny.

Sprzeczność w komunikacji werbalnej i niewerbalnej demaskuje zdemotywowanego szefa. Cała jego postawa i wszystkie wypowiedzi są czytelnymi sygnałami dla podwładnych. Menedżer mówi „pracujcie ciężej”, ale w jego twarzy widać zmęczenie i wypalenie. Podwładni zadziałają na zasadzie lustrzanego odbicia. Powiedzą „będziemy pracować ciężej”, po czym zachowają się tak, jakby byli bardziej wypaleni od swojego szefa.

Oczywiście, przykład idzie z góry także w innych kwestiach. Niepunktualny szef nie może wymagać punktualności od innych. Niechlujny przełożony naraża się zaś na śmieszność i utratę wiarygodności, jeśli żąda od pracowników eleganckiego ubierania się.

II. Motywuj i podawaj cel działania

Podejmujemy tylko takie działania, w których widzimy sens. Jeżeli nie dostrzegamy celu, do którego chcemy dotrzeć, po prostu nie zaczynamy działać. Nie ma powodu angażować się w poczynania, które w naszej opinii wiodą donikąd. Motywacja dotyczy dążenia ku przyszłości, a bez celu takie działanie jest niemożliwe.

Menedżer, który nakłada swoim podwładnym zadania do wykonania, musi ich poinformować, jaki jest cel tych zadań. Pracownicy którzy mają za mało informacji od swojego przełożonego, nie znają długofalowych planów i strategii firmy, mają węższy obraz działań organizacji. Istnieje więc ryzyko, że w niektórych swoich obowiązkach nie będą widzieć głębszego sensu. Szef, który wytłumaczy, jaki jest powód każdego działania, zdobędzie zaangażowanie podopiecznych. Wystarczy tylko, że zrozumieją do czego ich działania przydadzą się firmie.

III. Wyznaczaj cele ambitne, ale możliwe do osiągnięcia

Wyznaczanie celów zgodnie z regułą SMART jest powszechnie znaną zasadą. Dla przypomnienia – cel musi być jasno określony i mierzalny. Ambitny, ale jednocześnie realistyczny. Termin jego osiągnięcia musi być znany. Jeśli szef mówi do pracownika marketingu „zrób coś, mamy za małe obłożenie” to wysiłki pracownika będą chaotyczne i krótkoterminowe nawet, jeśli początkowo będzie osiągać sukcesy. Jeśli natomiast powie, ze do czerwca ma zwiększyć obłożenie o 10% to mierzalność i terminowość zadania zmusi go do podjęcia konkretnych działań. Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacząco zwiększa szanse. Jeśli cel jest nieosiągalny, zamiast motywować, frustruje i silnie demotywuje pracownika.

Pamiętaj o tym, że:
Konkretne, trudne do osiągnięcia cele prowadzą do wydajności na wyższym poziomie niż ogólny cel „pracuj najlepiej jak potrafisz”. Sama konkretność celu stanowi wewnętrzny bodziec.

Przy niezmiennych czynnikach, takich jak uzdolnienia i akceptacja celów, możemy stwierdzić, że im cele są trudniejsze, tym wyższy jest poziom efektywności. Co prawda logicznie możemy przyjąć, że łatwiejsze cele mają większą szansę na akceptację. Kiedy jednak pracownik podejmie się już trudnego zadania, to włoży w nie wiele wysiłku aż do momentu, kiedy cel zostanie osiągnięty, złagodzony lub się z niego zrezygnuje.

Niekiedy cele ustalane przy uczestnictwie wykonawców prowadziły do większej efektywności; niekiedy poszczególni ludzie osiągali najlepsze wyniki przy celach wyznaczanych im przez szefa.

Trudne cele są wskazane w odniesieniu do większości pracowników. Wnioski dotyczące ustalania celów odnoszą się do ludzi, którzy akceptują cele i angażują się w ich osiąganie. Trudne cele doprowadzają do wyższej efektywności jedynie wtedy, kiedy zostaną przyjęte.

IV. Włącz pracowników w określanie celów

Większości z nas nie motywują cele, które narzucono nam odgórnie. Udział pracowników w określaniu celów przynosi wiele korzyści. Za wspólnie ustalony cel pracownik bierze współodpowiedzialność, a skoro czuje się współautorem, utożsamia się z celem i jest bardziej zaangażowany w jego realizację. Tym samym bierze większą odpowiedzialność za wynik swojego działania. Działa tu reguła konsekwencji, „Jeżeli się zgodziłem, powinienem to teraz wykonać”. Taka osoba chętniej przekonuje też innych współpracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania.

Podwładni włączeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów odczuwają zadowolenie. Doceniają, że szef odwołuje się do ich doświadczenia i wiedzy, że ich potrzebuje. Inaczej dzieje się, jeśli przełożony zasięga rady wybiórczo, na przykład tylko w przypadku celów nieosiągalnych. W oczach swoich podwładnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialność na barki swoich podopiecznych. W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma też sensu konsultować spraw zbyt łatwych, ponieważ podwładni nie odczują satysfakcji z włączania ich w rozwiązywanie oczywistych kwestii.

Warto pamiętać, że zasada wspólnego ustalania zadań nie dotyczy wszystkich, niektórzy wolą cel odgórnie narzucony.

V. Motywuj pracowników, jeśli znasz ich potrzeby

Przełożony, który nie zna dobrze swoich pracowników, nie ma szans na skuteczne motywowanie całego zespołu. Należy zadać sobie odrobinę trudu i spytać swoich podopiecznych, co jest dla nich najważniejsze. Wszyscy wiemy, że nie każdego motywuje to samo. Rodzina z zaciągniętym kredytem mieszkaniowym potrzebuje bezpieczeństwa finansowego. Młoda matka najbardziej doceni elastyczny czas pracy a doświadczony pracownik samodzielność lub delegowanie trudnego zadania.

Czynniki, które nas motywują, zmieniają się też w czasie. Nowo zatrudniony absolwent myśli o karierze oraz o kontynuowaniu nauki na studiach podyplomowych. W chwili, gdy urodzi mu się dziecko, jego potrzeby zmieniają się. Od tego momentu bardziej potrzebuje bezpieczeństwa zatrudnienia, więcej wolnego czasu i pieniędzy.

VI. Motywuj, promuj samodzielność i umożliwiaj rozwój

Na współczesnym, bardzo konkurencyjnym rynku pracy każdy chce podnosić swoją wartość poprzez podnoszenie umiejętności oraz zdobywanie nowych kwalifikacji. Rozwój jest elementem samorealizacji, zdobywanie nowych umiejętności zwiększa poczucie własnej wartości. A to buduje poczucie bezpieczeństwa – pracownik nie obawia się utraty pracy i uważa, że utrzyma rodzinę. Poza tym czuje, że jest ceniony i akceptowany w pracy, co często przekłada się również na dobre relacje z otoczeniem spoza pracy. Kiedy czujemy, że idziemy do przodu, chcemy iść jeszcze dalej.

Delegowanie odpowiednio dobranych zadań jest powszechnie uznanym sposobem motywowania poprzez rozwijanie pracownika. Przynosi wiele korzyści osobom nie tylko bezpośrednio włączonym w ten proces.

VII. Motywacja nie trwa wiecznie, bądź czujny i kreatywny

Menedżer powinien obserwować swoich pracowników, aby w porę zauważyć oznaki zniechęcenia i przygasający entuzjazm. Takie objawy jak wydłużony czas realizacji tych samych zadań, gorsze wykonywanie obowiązków, zmiana panującej atmosfery muszą budzić czujność menedżera. Prawie zawsze oznaczają one spadek motywacji.

Poziom motywacji należy też podnosić poprzez zróżnicowanie narzędzi motywacyjnych. Pracownicy przyzwyczajają się do stosowanych narzędzi motywacyjnych i w pełni doceniają je tylko dwa razy – gdy je dostają i kiedy je tracą. Przy wielokrotnym powtarzaniu tych samych bodźców musimy zwiększać ich dawkę, aby utrzymać ich motywujący wpływ. Różnicowanie bodźców, wymyślanie coraz to nowych narzędzi zapobiega temu zjawisku.

VIII. Świętuj sukcesy

Dostrzeganie osiągnięć pracowników to jeden z najskuteczniejszych i najtańszych sposobów motywowania. Menedżer, który nie zauważa sukcesów swoich podopiecznych, niszczy ich motywację. Nie powinno się szczędzić wyrazów uznania, prawie każdy z nas ich potrzebuje. Pochwała może przybiera różne formy, może to być na przykład specjalny tytuł, dyplom, wyróżnienie na forum. Trzeba pamiętać, że nie każda forma uznania pasuje do każdego pracownika. Musimy dobierać te najbardziej przynoszące satysfakcję wybranej osobie.

Dostrzeganie sukcesów przynosi wiele korzyści. Pracownik ma poczucie, że jest obserwowany przez szefa, a jego sukcesy są widoczne. Analogicznie, wie też, że jego niedociągnięcia zostaną również zauważone. Taka osoba czuje się zmotywowana pragnieniem następnych sukcesów, Ale jednocześnie uważa, żeby nie popełniać błędów.

Inni pracownicy, którzy są świadkami docenienia osiągnięć kolegi z zespołu, swoim wkładem pracy chcą uzyskać taki sam efekt. Szef kieruje zmotywowanym pracownikiem i zaangażowaną resztą grupy. Jest przy tym postrzegany, jako sprawiedliwy i godny zaufania.

IX. Motywuj przez współzawodnictwo

Wszystkie organizacje porównują osiągnięcia swoich pracowników. Wytworzenie ducha współzawodnictwa działa silnie motywująco. Trzeba jednak pamiętać, że stworzenie atmosfery niezdrowej rywalizacji działa dokładnie odwrotnie. Zamiast pobudzać do zwiększenia wysiłków, popycha pracowników do poszukiwania nowego pracodawcy. Przełożeni, którzy stosują porównania i rankingi, jako narzędzie motywacji, muszą robić to rozważnie. Spełni on swoją rolę, dopóki nie będzie postrzegany, jako narzędzie kary. A niestety, od współzawodnictwa do konkurowania droga niedaleka.

Pamiętajmy jednak, że nie każdy lubi współzawodnictwo. Są osoby, które nigdy nie zostaną zmotywowane w ten sposób, a rankingi odbierają, jako wyścig szczurów. W ich przypadku przełożony musi posłużyć się innymi narzędziami.

X. Spraw, aby poczuli się wyróżnieni

Elitarność może być skutecznym źródłem motywacji działającym na trzech poziomach – jako elitarność zadania, nagrody i zespołu. Pracownik, któremu zlecono niebywale trudne zadanie, czuje się specjalnie wyróżniony. Jeśli uda się z sukcesem doprowadzić to zadanie do końca, dodatkowo czeka go wyjątkowa nagroda.

Podobnie wygląda sytuacja, gdy przełożeni w obliczu trudnego problemu tworzą z podległych pracowników grupę ekspercką. Sama przynależność do niej nobilituje. Świadczy o docenieniu umiejętności osób włączonych do zespołu. Motywacyjny wpływ widać natychmiast, zanim grupa rozpoczyna swoje działanie. Im bliżej rozwikłania problemu, tym bardziej wzrasta poziom motywacji. Nie jest już ona napędzana trudnością samego zadania, teraz działa wizja nagrody i uznania.

Organizacje stosują wiele form wyróżniania swoich najlepszych pracowników. Do ciebie i twojej pomysłowości należy konstruowanie narzędzi dostosowanych do twojego zespołu i firmy.

Pamiętaj, motywacja to praca każdego dnia!

Autor: Magdalena Guillet